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泰和電路阿米巴經(jīng)營推行和實施

發(fā)布時間：

2022-11-03 10:24

 

泰和電路屬于以銷定產(chǎn)、連續(xù)生產(chǎn)、各道工序關(guān)聯(lián)度非常高的制造型企業(yè)，2010至2011年面臨著人均產(chǎn)值和生產(chǎn)效率低、人工成本增加和員工流失率大等一系列問題。公司于2011年2月引入“阿米巴經(jīng)營模式”，希望透過探索和實踐具有泰和特色的“阿米巴經(jīng)營”，解決企業(yè)經(jīng)營的根本性問題。
   （一）泰和阿米巴經(jīng)營推行歷程
    2011年2月16日，公司組織所有管理干部參加阿米巴讀書會，開始理論引入，主要內(nèi)容是領(lǐng)會如何用別人的錢來做老板，體會幫別人做事和經(jīng)營自己的事業(yè)的差別，激發(fā)自主自發(fā)對自己負(fù)責(zé)的心態(tài)。
     隨后，公司成立阿米巴推行小組，負(fù)責(zé)編寫推行方案，組織標(biāo)桿學(xué)習(xí)，編寫阿米巴經(jīng)營方案，組織全員培訓(xùn)與討論。2011年3月,公司組織骨干４次共近20人到韓國學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)韓國企業(yè)高效的生產(chǎn)組織，高契合的部門協(xié)作，良好的服務(wù)意識，高品質(zhì)的設(shè)計和制造等。2011年７月，公司開始基礎(chǔ)工作準(zhǔn)備，全面改造能源耗用的計量，水電實行三級計量：2011年９月，全面導(dǎo)入清潔生產(chǎn)，從源頭到過程到末端全流程的控制能耗和污染，增加生產(chǎn)效率。2011年8月，進(jìn)行收入、支出項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計和分析。2011年9月~11月，開始進(jìn)行組織劃分，成立18個阿米巴組織，試行獨立核算。2011年12月，制訂阿米巴績效與獎勵掛鉤的激勵政策。2012年，全員阿米巴推行實施。
  （二）泰和阿米巴經(jīng)營運行的基本步驟
    1.劃分并設(shè)立阿米巴組織。按組織職能從業(yè)務(wù)部門到出貨分割成多個小事業(yè)單位，并實施體獨立核算，以明確的收入、支出，能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針為成立條件。
    2.委任阿米巴負(fù)責(zé)人。按實力主義原則，作為阿米巴的經(jīng)營負(fù)責(zé)人，以提高生產(chǎn)效率，追求盈利的榮譽感和使命感為委任要求。以客觀公正、協(xié)同一致為委任條件。
    3.制定核算模式。各阿米巴組織作為成本中心獨立核算，產(chǎn)品按照實際成本進(jìn)行流轉(zhuǎn)，參考市場價格，從最終售價倒推，確立與市場掛鉤的核算制度，實現(xiàn)銷售額最大化和經(jīng)費最小化的目標(biāo)。阿米巴核算模式
    4.阿米巴模式運行。制定年度計劃，自上而下通過設(shè)定目標(biāo)來統(tǒng)一方向，范圍涵蓋：銷售額、產(chǎn)值、單位時、設(shè)備、人員等。全體成員掌握每天的進(jìn)展情況，用將來時看待能力，兼顧單位時間核算和結(jié)算銷售比率，銷售部門與制造部門攜手共贏，不斷創(chuàng)新確立具體目標(biāo)，強化每一個阿米巴整體意識、大局觀念， 促使員工從“被動執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;主動創(chuàng)造”的經(jīng)營者，釋放企業(yè)潛能。
    5.阿米巴激勵機制。阿米巴團隊創(chuàng)造盈利以支付成員的報酬，阿米巴獎金分配方案由各阿米巴組織經(jīng)營者制訂，經(jīng)營單位經(jīng)營盈利水平是干部考核、調(diào)整最重要的依據(jù)。經(jīng)營單位的負(fù)責(zé)人，必須能夠持續(xù)穩(wěn)定完成盈利目標(biāo)和單位時間核算目標(biāo)，才可以晉升。

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